Zažil jsem hodně meetingů. Vlastně kdo z nás ne? Když se někdo chtěl na něco zeptat, většinou to napsal do mailu a poslal jako součást agendy meetingu asistentce. A co bylo meetingů, kde bylo závěrem jednání, že „si na to ještě sedneme…“. Takže to celé zakončilo odpovídání na tuny emailů, hašení požárů a hledání termínů na další požadavky k jednání. Nezní vám to také povědomě?
A nyní si představte, že začnete implementovat Four DecisionsTM know-how a máte začít dělat denní meetingy. Proboha… Jenže pokud se provádějí správně, velice rychle zjistíte, co všechno se změní. Teprve poté objevíte hodnotu denních meetingů.
Jak na to, aby to mělo smysl?
• Pokud se můžete sejít všichni osobně, zrychlete to tím, že budete stát, ať je to trochu fyzicky nepohodlné. Uvidíte tu rychlost.
• Pokud nemůžete osobně, založte si telekonferenční místnost, ale raději ve starém stylu pouze s telefonem, nikoli videokonference. Navíc nebudete řešit problémy s internetovou konektivitou.
• Ať vše odsýpá a všichni jsou pod lehkým časovým tlakem. Ne více než 7‒12 minut, je to dost času pro každého a navíc všichni dokážou udržet dostatečnou pozornost.
• Nic neřešte – k tomu denní meetingy nejsou určené. Jde o synchronizaci týmu. Pokud potřebujete cokoli rozebrat, patří to mimo tato setkání.
• Začínejte vždy ve stejný čas, všichni a nejlépe v nějakou zvláštní dobu, třeba v 9,37, protože takový čas účastníkům hůře unikne.
• Držte se jednoduché a stále stejné agendy:
• Včerejší vítězství a úspěchy – naučme se oslavovat úspěchy. Navíc je to skvělý začátek pro další část setkání.
• Moje dnešní priorita a jak jsem zvládl svoji včerejší prioritu.
• Co, případně kdo mne brzdí nebo od koho potřebuji pomoct.
Asi jste si všimli, že „status aktuálních problémů“ není součástí těchto stand-up setkání. Navíc se vyvarujte prezentace denních priorit obecně, např. „Chci zlepšit komunikaci v týmu“, nebo naopak nic neříkajících detailů, např. „Mám schůzky v deset, dvanáct a pak ve tři“. Zaměřte se raději na své čtvrtletní priority a úkoly, které v daném dni souvisí s jejich realizací a posunem vpřed. Měly by být co nejvíce specifické, např. „Vyhodnocení dotazníků spokojenosti zaměstnanců eNPS pro náš kvartální meeting“. Tímto zaměřením na priority a posun práce vytváříte tlak, který vyvolává týmovou odpovědnost a přirozenou potřebu neustoupit a zaměřit se na splnění těchto denních priorit. Pokud se vám navíc nedaří denní prioritu splnit, můžete do řešení zapojit celý tým.
S tímto přístupem pak realizace denních meetingů nebude otrava, ale efektivně strávený čas na jedné krátké schůzce, díky které ušetříte několik e-mailů, vyrušení a souvisejících schůzek. Navíc čím déle realizujete denní meetingy, tím více narůstá všeobecný přehled všech účastníků o celkovém dění ve firmě. Prostě budete synchronizovaní.
